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百丽赢在纵向一体化

2018-10-31 13:51:07

百丽:赢在纵向一体化

推动百丽强势成长的重要因素是什么? 由于大环境的影响,去年至今,国内已有不少鞋企关门歇业。有业内人士测算,保守估计,倒闭鞋企的比率或达30%。 不过也有例外,百丽国际就是逆境中强势发展的代表企业。根据其去年9月中旬发布的业绩报告:上半年,百丽国际控股有限公司总收入为82.28亿元人民币,高于上年同期的51.31亿元,同比增长60.4%。其中鞋类业务销售额由上年同期的28.03亿增加至42.53亿元,运动服饰业务销售额由去年同期的23.28亿元增加至去年的39.75亿元。鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为65%及35.6%,与上年同期相差无几。尽管低于市场预期,但这仍然算得上是一份比较漂亮的业绩。 那么,推动百丽强势成长的重要因素是什么?它占据了价值链上那个价值的环节? 掌控整体产业链 百丽鞋业于1991年10月创立,主要从事订单加工及鞋类产品的制造,与现在的绝大多数订单生产企业并无两样。1997年,在鞋类制造方面积累了丰富经验后,百丽开始拓展全球零售络,并开始打造自有品牌。之后几年,百丽女鞋逐渐成为中国市场同类产品中的品牌。 为了进一步加强对零售终端的掌控力,2002年,百丽与分销商共同组建了百丽投资有限公司,以股权为纽带,将销售终端与百丽的发展捆绑在一起。 2004年,百丽投资旗下的1681家零售店通过改签租约的方式,转移至离岸公司百丽国际旗下;百丽投资旗下的办公设备等无形资产也出售给了百丽国际。2005年,重组之后的百丽国际获得了摩根士丹利旗下两家基金公司的注资,在充足的资本支撑下,开始迅猛扩张,成为中国的女鞋零售商,拥有百丽、思加图、天美意、他她等自有品牌和真美诗、Bata等授权品牌。去年5月,百丽在香港联交所挂牌上市。 纵向一体化模式,是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式——从产品的设计到开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上的各个环节,全部由百丽自己承担。在倡导产业链分工协作的今天,这种模式似乎有点另类。实际上,它是百丽获得高额利润的保证。 在这种模式支撑下,百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润,企业的综合毛利率高于行业平均水平,比国内鞋业的其他企业高出10个百分点左右。更重要的是,在瞬息万变的市场环境中,对零售络的直接控制,使百丽在企业与消费者之间搭起了一个随处可见的高效运作平台,能够随时获得和掌控市场信息,把握市场趋势,在竞争中赢得主动。 同时,这种模式还可以让百丽地控制供应链,使产品一开始就比在国外研发的产品提前4个月左右上市。 在对销售环节进行强势掌控的同时,百丽并没有忽视对制造环节的投入。“2006年,百丽投资5亿元兴建百丽工业园。这样做的目的,是将制造环节牢牢地掌握在自己手中,可以使企业在供应链后端发力,辅助前端很好地迎合市场。”百丽CEO盛百椒说。 打造极速供应链 ——化解库存。在服装鞋帽行业,库存是企业的“敌人”。而对库存的严格控制,正是百丽提高利润率的秘密武器。在这个过程中,西班牙品牌ZARA是百丽的标杆——以研究客户需求为中心,以市场需求为导向,满足时尚产品的平民化需求,其运作模式讲究团队高效协调、沟通无阻及运作的高速化,大大降低了库存压力。快速对标加之自己的创新,使百丽形成了自己独特的极速供应链。 ——小批量,多品种。目前在百丽,一款鞋从生产到上架只需20多天;任何一款产品的首批订单永远只做50%,其余通过补单的形式完成——首批产品上架后,各地零售终端的销售情况会迅速反馈到企业,根据这些信息,来决定其余50%产品的生产。另外,各产品的设计师也会在批货投入市场后迅速赶到一线,听取消费者的声音,并根据市场需求对产品设计进行改进。 “小批量、多品种”的产品投放方式,成为百丽的一个重要特征。而构筑百丽强大市场能力的,正是遍布全国各地的零售点,它们是百丽研究消费模式的直接窗口,也是百丽打造极速供应链的重要保障。对市场需求多样化的高度迎合,使百丽轻装上阵,将令行业普遍头痛的库存问题尽量化解。 ——大城市多开店,小城市开大店。令同业震撼的,还有百丽的开店速度。当然,与这种速度相匹配的,还有百丽独特的开店理念。“做品牌首要的是抓好产品的供应链,”盛百椒说,“大城市开店成本高,且进入的品牌多,竞争激烈,一个品牌无法以压倒性的优势占领市场,我们的策略是多开店,让品牌逐渐深入人心;小城市房租和人工都便宜,在较好的位置开大店,形成旗舰。” ——多品牌制胜。有了这么多的零售店,如何在极速扩张的同时,把每个零售点的业绩做足?百丽的策略是 :不断引进新的知名品牌,通过并购、代理等方式占据更多的细分市场份额。百丽旗下的品牌几乎都在国内市场赫赫有名,前段时间,百丽又并购了妙丽、森达等4个知名品牌,并新增4个代理品牌。多品牌策略为百丽赢得了广泛的客户群和细分市场的稳定收益。 ——扁平化决策。为了迎合各地消费者的不同需求及审美情趣,百丽将全国分为10大销售区,并将采购及销售权彻底下放。这种扁平化的决策程序,使百丽得以快速适应市场变化,提升了销售和盈利能力。 利用品牌、供应链和强势渠道,再加上精细化的管理,使百利摆脱了多数鞋企所遭遇的微利尴尬。“凡是女人路过的地方,都要有百丽。”这是盛百椒的目标——他计划每年在全国新开1000家新店,其中包括建立更多的零售商城。(文/林辉)

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